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Un'azienda che comunica con allegria: Sprint Global Connection Services
Un'azienda che comunica con allegria: Sprint Global Connection Services
Sprint Global Connection Services fornisce assistenza agli abbonati telefonici che vogliono effettuare chiamate interurbane e internazionali. Gli oltre 1000 impiegati dei sette call center sparsi per il paese - Sprint ha complessivamente oltre 80.000 dipendenti - forniscono una serie di servizi: assistenza tramite operatore, informazioni, carte telefoniche, carte prepagate, customer service per chi acquista le carte prepagate e assistenza per la consultazione dell'elenco abbonati.
Cinque anni fa Lori Lockhart non si preoccupava dell'andirivieni di Elvis: la sua preoccupazione era il fatto che ad andarsene erano gli operatori telefonici. "Nel nostro settore il turnover era diventato un problema enorme, - e il business delle interurbane è estremamente competitivo", spiega. "Sapevamo che se non avessimo avuto un ambiente di lavoro capace di suscitare interesse nei dipendenti, questi si sarebbero cercati un altro posto."
Così, di primo acchito, l'espressione capace di suscitare interesse sembra poco adatta a qualificare i compiti di un operatore di call center. Per molti questo impiego rappresenta la prima occupazione, l'ingresso nel mondo del lavoro. Gli operatori gestiscono ogni giorno dalle 500 alle 800 chiamate che durano mediamente fra 30 e 35 secondi ciascuna, e hanno davanti a sé, sullo schermo dei computer, tutte le informazioni di cui hanno bisogno per gestire il servizio. "In generale non hanno difficoltà a imparare il lavoro, e dopo breve tempo lo svolgono in modo quasi automatico", spiega Mary Hogan. "Si trovano a rispondere a un'infinità di chiamate tutte uguali, e in queste condizioni è facile che perdano interesse, perché subentra la noia."
Che cosa si può fare per aiutare gli operatori a mantenere la giusta concentrazione per 800 chiamate al giorno? Nel 1997 Sprint pensò di rispondere a questa esigenza istituendo un regolamento rigido e complesso. "Negli ambienti competitivi, dove la pressione della concorrenza è forte, vi è la tendenza a controllare rigidamente i lavoratori, anziché concedere loro libertà d'azione", afferma Lori.
L'azienda aveva così stabilito un codice di regole specifiche per l'abbigliamento. "Abbiamo trascorso infinite ore in riunione per decidere gli indumenti che gli operatori potevano indossare", dice Mary. "Si discuteva di quanto dovessero essere lunghe le magliette, se le donne potevano indossare o meno i fuseaux. Ah, avevamo anche deciso che si potevano indossare i jeans, ma solo a condizione che non fossero di colore blu. "
L'azienda aveva stabilito un codice di regole specifiche per ciò che si poteva leggere. "Sapevamo che, mentre sono in attesa, gli operatori possono tranquillamente leggere qualcosa senza che questo comprometta la loro efficienza nel gestire le chiamate", racconta Mary. "Ma l'unico materiale che era concesso leggere erano le pubblicazioni aziendali. E sapete che cosa succedeva? Che tutti avevano davanti una rivista Sprint, ma dentro a questa infilavano una rivista femminile o di sport."
L'azienda aveva fissato delle norme persino sul modo corretto di sedersi. "Semplice ergonomia", spiega Mary.
"Ci sembrava quasi di esserci trasformati in poliziotti", interviene Lori. "Anziché studiare nuovi mezzi per sviluppare l'attività dell'azienda, ce ne stavamo lì a controllare gli operatori."
E più i manager facevano pressione, più gli operatori si opponevano. Riferisce Lori: "Le riunioni con gli operatori erano diventate una sorta di scontro sui dettagli. Loro chiedevano di poter mettere i piedi sulla sedia, di indossare i jeans anche il martedì oltre che il venerdì... questo genere di cose. Invocavano ogni tipo di concessione che potesse rendere meno stressante l'ambiente di lavoro".
Naturalmente erano stressati anche i manager. "Si lavorava in quel modo da moltissimo tempo", spiega Mary, che era al call center fin dal 1964. "Capivamo che bisognava cambiare qualcosa, ma non sapevamo che cosa. "
Nell'autunno dei 1997 Lori e i manager dei call center parteciparono a una conferenza sulla leadership organizzata dall'azienda. li relatore li sollecitò a individuare le "radiose possibilità" che si nascondono nei singoli operatori. "Noi avevamo sempre cercato di capire per quali motivi gli operatori non svolgevano bene il loro lavoro", spiega Lori, "e l'invito a cercare di individuare invece le nuove possibilità rappresentava effettivamente un'ottica diversa."
In quell'occasione intervenne anche un'esponente della Southwest Airlines che parlò dei principi ispiratori della celebre cultura della sua compagnia: libertà, lavoro in team e rispetto per i singoli dipendenti. Cinque minuti dopo avere iniziato il suo intervento, la donna aveva detto: "Oh, scusatemi, ho dimenticato una cosa".
Si era abbassata dietro il podio e ne era riemersa con indosso un cappello gonfiabile a forma di aeroplano, che tenne in testa fino al termine dell'intervento. A quel punto Lori, Mary e gli altri manager colsero il significato di quel gesto insolito: era ora di liberare l'allegria.
Ci vuole fede
Lori si riunì con i colleghi per cercare di capire come potesse essere un ambiente di lavoro nel quale, mentre si lavorava con impegno, ci si divertiva anche. E dopo lunghe discussioni su questo tema giunsero a definire nel modo che segue la nuova cultura che intendevano diffondere nel call center:
Siamo orgogliosi di essere una comunità basata sulla collaborazione, che opera in un ambiente ricco di feedback, aperto ai cambiamenti e alla diversità dei valori, e che apprende dalle proprie esperienze. La nostra attività si basa su idee creative e innovative che creano valore aggiunto per i clienti, i dipendenti e i soci Sprint. Realizziamo i nostri obiettivi perché ci sentiamo responsabili del contributo che offriamo all'azienda. Vogliamo avere successo tutti insieme e celebrare i risultati positivi che in tal modo conseguiamo.
Erano perfettamente consapevoli del fatto che una simile cultura non la si sarebbe introdotta in due settimane e nemmeno in un anno; ci sarebbero voluti dai tre ai cinque anni.
"Di questa decisione non parlammo con nessuno dei nostri capi", spiega Lori. "L'avevamo presa semplicemente perché ci sembrava la cosa giusta da fare. Confesso tuttavia che avevo molto timore. Avrebbe funzionato? Be', se avesse funzionato, ci avrebbe dato dei risultati concreti."
Anche gli altri erano intimoriti. "Ci dicemmo che ci saremmo presi per mano e avremmo fatto il salto tutti insieme", ricorda Lori. "Si trattava di una svolta nel modo di gestire il lavoro, e per intraprenderla ci voleva fede."
Il team inaugurò la nuova politica nel 1998 annunciando l'introduzione di un nuovo codice di abbigliamento: "Indossate ciò che più vi piace, a condizione che non comporti rischi per la sicurezza sul lavoro". Oltre a questo fu concesso a tutti di leggere ciò che preferivano.
"Dal momento che gli operatori ci avevano sempre rimproverati di trattarli come bambini, volevamo creare un ambiente di lavoro adulto", spiega Mary. "La responsabilità di servire i clienti è vostra. Se non riuscite a fare due cose contemporaneamente, dovete decidere di vostra iniziativa di rinunciare alla lettura. Quasi tutti, comunque, riescono a conciliare le due attività. Questo li aiuta a non annoiarsi nella lunga giornata di lavoro e, di conseguenza, a lavorare meglio."
Gli operatori accolsero con entusiasmo queste novità, ma Mary aveva ancora difficoltà a reperire personale disponibile per i turni della notte e del weekend per i call center di Kansas City e di Lenexa, un centro periferico a breve distanza dalla città. "In quelle occasioni si davano malati", ricorda Mary. "Quindi non riuscivamo a raggiungere gli obiettivi del servizio, che si misurano nel tempo medio di risposta alle chiamate."
L'azienda lanciò allora un programma estivo che si chiamava Managers Attack Service-Level Headaches (MASH), ispirato al celebre film di Altman e alla serie televisiva americana. Una sera Mary e i supervisori si fermarono fino a tardi per decorare i call center come l'ospedale da campo di MASH. Sul lavoro indossavano camicie color cachi e per incentivare gli straordinari offrivano dei prodotti a prezzi speciali. Al soffitto erano appesi, insieme con i moduli degli straordinari, dei flaconi per trasfusioni. I supervisori inviavano dolciumi agli operatori con una jeep telecomandata e organizzavano gare improvvisate.
I dipendenti ricominciarono a sorridere e i call center iniziarono a conseguire gli obiettivi previsti. "Quando iniziai a ricevere commenti scritti dagli operatori, mi resi conto che avevamo fatto centro", dice Mary. "Scrivevano che non avevano mai pensato che potessimo organizzare cose tanto divertenti per loro. Ci ringraziavano e ci invitavano a proseguire su questa strada."
In realtà avevamo intuito quel che ci voleva, ma non avevamo il coraggio di buttarci. Quei commenti ci diedero la forza di andare avanti."
...
Una risposta eloquente
La prima volta che Gary Owens, vicepresidente del customer service Sprint, si recò in visita al call center di Lenexa dopo che Mary aveva fatto installare le sfere da discoteca, le casse acustiche e il grande schermo televisivo, lei lo accolse davanti all'edificio. "Gli dissi: 'Gary, per evitarti un infarto, prima di entrare è forse bene che io ti informi di alcune novità che abbiamo introdotto'. Lui entrò e tutto quello che riuscì a dire fu: 'Mhmm... mhmm_ mhmm..'"
Poi Mary gli mostrò i risultati che il call center aveva raggiunto, e in alcuni casi superato, tutti gli obiettivi di retention, livello del servizio, produttività customer satisfaction e via dicendo. "Se mi avessi chiesto il permesso di installare delle sfere da discoteca ti avrei risposto: 'Non se ne parla neppure'", dichiarò Gary alcuni mesi dopo. "Ma di fronte al successo. non si discute."
Preso atto degli ottimi risultati che erano stati conseguiti, Gary approvò l'adozione di iniziative analoghe a tutti i livelli dell'organizzazione, utilizzando il gruppo di Lori come benchmark interno. Modificò anche la dichiarazione di visione dell'organizzazione, inserendovi questa frase: Lavoriamo con allegria e buonumore per fornirvi la customer experience ideale nel settore delle comunicazioni private.
I risultati iniziarono a migliorare nettamente in tutto il gruppo. Il primo anno superarono l'incremento del 25 per cento della retention che era stato posto come obiettivo, e da allora hanno sempre mantenuto un livello analogo. "Alcuni operatori hanno cercato di ottenere una posizione meglio retribuita all'interno del gruppo, ma poi sono tornati da noi perché qui si trovavano bene", racconta Marv.
Fra il 1997 e il 2001 la produttività, che era già elevata aumentò ancora del 20 per cento e i call center di Sprint hanno vinto diversi premi di customer satisfaction.
Il gruppo si pone di anno in anno obiettivi sempre più ambiziosi. "Li abbiamo raggiunti tutti", dice Mary.
Ma in passato lei valutava i progressi secondo altri parametri. "Prima camminavo per i corridoi e sentivo continuamente lamentele, vedevo sempre gente imbronciata. In queste situazioni si tende a filtrare un poco le cose e a destare meno attenzione di quanto si dovrebbe.
"Ma da quando è cambiata la nostra cultura tutti sono più contenti, più allegri e decisamente meno tesi. Adesso, quando passo per i corridoi e vedo qualcuno imbronciato, oppure ho la sensazione che ci sia qualche problema, sollevo subito le antenne. Adesso so che non è normale che ci siano dei problemi, quindi affronto subito la situazione e in questo modo le cose migliorano."
Mettere in pratica la filosofia
Mentre in passato Mary Hogan si limitava a redigere relazioni, adesso è diventata una sorta di animatrice. "Quando la mattina attraverso il call center ho come l'impressione di salire su un palcoscenico", spiega. "A seconda dello stato d'animo del momento indosso qualcosa di buffo e originale, oppure metto un po' di musica e invito un operatore a ballare con me.
"Lavoro nei call center da trentasette anni e sono la prova vivente che si può davvero cambiare. Il mio stile di management non ha nulla a che fare con quello che praticavo alcuni anni fa. Cambiare mi ha permesso di far conoscere a tutti il mio lato umano. Mi comporto in modo spontaneo e tutti mi vedono per quello che sono veramente. Mi sentono anche, perché spesso mi faccio delle belle risate sonore."
Mary ha avuto numerose possibilità di passare a incarichi di maggiore responsabilità. "Eppure non mi decido ad accettarli. Questi ultimi anni sono stati i più intensi e vitali della mia carriera, adesso lavoro veramente con passione."
"Abbiamo superato così tanti limiti che credo che ormai nulla ci possa più fermare. È evidente, tuttavia, che ogni volta che si intraprendono nuove iniziative ci si avventura su terreni nuovi e inesplorati. E non si tratta tanto di avere l'autorizzazione a sperimentare, perché qui tutti hanno la loro buona dose di autonomia, quanto piuttosto di assumersi dei rischi.
"È un po' come in Star Trek. Abbiamo il coraggio di andare dove nessuno e mai stato prima."
Cinque anni fa Lori Lockhart non si preoccupava dell'andirivieni di Elvis: la sua preoccupazione era il fatto che ad andarsene erano gli operatori telefonici. "Nel nostro settore il turnover era diventato un problema enorme, - e il business delle interurbane è estremamente competitivo", spiega. "Sapevamo che se non avessimo avuto un ambiente di lavoro capace di suscitare interesse nei dipendenti, questi si sarebbero cercati un altro posto."
Così, di primo acchito, l'espressione capace di suscitare interesse sembra poco adatta a qualificare i compiti di un operatore di call center. Per molti questo impiego rappresenta la prima occupazione, l'ingresso nel mondo del lavoro. Gli operatori gestiscono ogni giorno dalle 500 alle 800 chiamate che durano mediamente fra 30 e 35 secondi ciascuna, e hanno davanti a sé, sullo schermo dei computer, tutte le informazioni di cui hanno bisogno per gestire il servizio. "In generale non hanno difficoltà a imparare il lavoro, e dopo breve tempo lo svolgono in modo quasi automatico", spiega Mary Hogan. "Si trovano a rispondere a un'infinità di chiamate tutte uguali, e in queste condizioni è facile che perdano interesse, perché subentra la noia."
Che cosa si può fare per aiutare gli operatori a mantenere la giusta concentrazione per 800 chiamate al giorno? Nel 1997 Sprint pensò di rispondere a questa esigenza istituendo un regolamento rigido e complesso. "Negli ambienti competitivi, dove la pressione della concorrenza è forte, vi è la tendenza a controllare rigidamente i lavoratori, anziché concedere loro libertà d'azione", afferma Lori.
L'azienda aveva così stabilito un codice di regole specifiche per l'abbigliamento. "Abbiamo trascorso infinite ore in riunione per decidere gli indumenti che gli operatori potevano indossare", dice Mary. "Si discuteva di quanto dovessero essere lunghe le magliette, se le donne potevano indossare o meno i fuseaux. Ah, avevamo anche deciso che si potevano indossare i jeans, ma solo a condizione che non fossero di colore blu. "
L'azienda aveva stabilito un codice di regole specifiche per ciò che si poteva leggere. "Sapevamo che, mentre sono in attesa, gli operatori possono tranquillamente leggere qualcosa senza che questo comprometta la loro efficienza nel gestire le chiamate", racconta Mary. "Ma l'unico materiale che era concesso leggere erano le pubblicazioni aziendali. E sapete che cosa succedeva? Che tutti avevano davanti una rivista Sprint, ma dentro a questa infilavano una rivista femminile o di sport."
L'azienda aveva fissato delle norme persino sul modo corretto di sedersi. "Semplice ergonomia", spiega Mary.
"Ci sembrava quasi di esserci trasformati in poliziotti", interviene Lori. "Anziché studiare nuovi mezzi per sviluppare l'attività dell'azienda, ce ne stavamo lì a controllare gli operatori."
E più i manager facevano pressione, più gli operatori si opponevano. Riferisce Lori: "Le riunioni con gli operatori erano diventate una sorta di scontro sui dettagli. Loro chiedevano di poter mettere i piedi sulla sedia, di indossare i jeans anche il martedì oltre che il venerdì... questo genere di cose. Invocavano ogni tipo di concessione che potesse rendere meno stressante l'ambiente di lavoro".
Naturalmente erano stressati anche i manager. "Si lavorava in quel modo da moltissimo tempo", spiega Mary, che era al call center fin dal 1964. "Capivamo che bisognava cambiare qualcosa, ma non sapevamo che cosa. "
Nell'autunno dei 1997 Lori e i manager dei call center parteciparono a una conferenza sulla leadership organizzata dall'azienda. li relatore li sollecitò a individuare le "radiose possibilità" che si nascondono nei singoli operatori. "Noi avevamo sempre cercato di capire per quali motivi gli operatori non svolgevano bene il loro lavoro", spiega Lori, "e l'invito a cercare di individuare invece le nuove possibilità rappresentava effettivamente un'ottica diversa."
In quell'occasione intervenne anche un'esponente della Southwest Airlines che parlò dei principi ispiratori della celebre cultura della sua compagnia: libertà, lavoro in team e rispetto per i singoli dipendenti. Cinque minuti dopo avere iniziato il suo intervento, la donna aveva detto: "Oh, scusatemi, ho dimenticato una cosa".
Si era abbassata dietro il podio e ne era riemersa con indosso un cappello gonfiabile a forma di aeroplano, che tenne in testa fino al termine dell'intervento. A quel punto Lori, Mary e gli altri manager colsero il significato di quel gesto insolito: era ora di liberare l'allegria.
Ci vuole fede
Lori si riunì con i colleghi per cercare di capire come potesse essere un ambiente di lavoro nel quale, mentre si lavorava con impegno, ci si divertiva anche. E dopo lunghe discussioni su questo tema giunsero a definire nel modo che segue la nuova cultura che intendevano diffondere nel call center:
Siamo orgogliosi di essere una comunità basata sulla collaborazione, che opera in un ambiente ricco di feedback, aperto ai cambiamenti e alla diversità dei valori, e che apprende dalle proprie esperienze. La nostra attività si basa su idee creative e innovative che creano valore aggiunto per i clienti, i dipendenti e i soci Sprint. Realizziamo i nostri obiettivi perché ci sentiamo responsabili del contributo che offriamo all'azienda. Vogliamo avere successo tutti insieme e celebrare i risultati positivi che in tal modo conseguiamo.
Erano perfettamente consapevoli del fatto che una simile cultura non la si sarebbe introdotta in due settimane e nemmeno in un anno; ci sarebbero voluti dai tre ai cinque anni.
"Di questa decisione non parlammo con nessuno dei nostri capi", spiega Lori. "L'avevamo presa semplicemente perché ci sembrava la cosa giusta da fare. Confesso tuttavia che avevo molto timore. Avrebbe funzionato? Be', se avesse funzionato, ci avrebbe dato dei risultati concreti."
Anche gli altri erano intimoriti. "Ci dicemmo che ci saremmo presi per mano e avremmo fatto il salto tutti insieme", ricorda Lori. "Si trattava di una svolta nel modo di gestire il lavoro, e per intraprenderla ci voleva fede."
Il team inaugurò la nuova politica nel 1998 annunciando l'introduzione di un nuovo codice di abbigliamento: "Indossate ciò che più vi piace, a condizione che non comporti rischi per la sicurezza sul lavoro". Oltre a questo fu concesso a tutti di leggere ciò che preferivano.
"Dal momento che gli operatori ci avevano sempre rimproverati di trattarli come bambini, volevamo creare un ambiente di lavoro adulto", spiega Mary. "La responsabilità di servire i clienti è vostra. Se non riuscite a fare due cose contemporaneamente, dovete decidere di vostra iniziativa di rinunciare alla lettura. Quasi tutti, comunque, riescono a conciliare le due attività. Questo li aiuta a non annoiarsi nella lunga giornata di lavoro e, di conseguenza, a lavorare meglio."
Gli operatori accolsero con entusiasmo queste novità, ma Mary aveva ancora difficoltà a reperire personale disponibile per i turni della notte e del weekend per i call center di Kansas City e di Lenexa, un centro periferico a breve distanza dalla città. "In quelle occasioni si davano malati", ricorda Mary. "Quindi non riuscivamo a raggiungere gli obiettivi del servizio, che si misurano nel tempo medio di risposta alle chiamate."
L'azienda lanciò allora un programma estivo che si chiamava Managers Attack Service-Level Headaches (MASH), ispirato al celebre film di Altman e alla serie televisiva americana. Una sera Mary e i supervisori si fermarono fino a tardi per decorare i call center come l'ospedale da campo di MASH. Sul lavoro indossavano camicie color cachi e per incentivare gli straordinari offrivano dei prodotti a prezzi speciali. Al soffitto erano appesi, insieme con i moduli degli straordinari, dei flaconi per trasfusioni. I supervisori inviavano dolciumi agli operatori con una jeep telecomandata e organizzavano gare improvvisate.
I dipendenti ricominciarono a sorridere e i call center iniziarono a conseguire gli obiettivi previsti. "Quando iniziai a ricevere commenti scritti dagli operatori, mi resi conto che avevamo fatto centro", dice Mary. "Scrivevano che non avevano mai pensato che potessimo organizzare cose tanto divertenti per loro. Ci ringraziavano e ci invitavano a proseguire su questa strada."
In realtà avevamo intuito quel che ci voleva, ma non avevamo il coraggio di buttarci. Quei commenti ci diedero la forza di andare avanti."
...
Una risposta eloquente
La prima volta che Gary Owens, vicepresidente del customer service Sprint, si recò in visita al call center di Lenexa dopo che Mary aveva fatto installare le sfere da discoteca, le casse acustiche e il grande schermo televisivo, lei lo accolse davanti all'edificio. "Gli dissi: 'Gary, per evitarti un infarto, prima di entrare è forse bene che io ti informi di alcune novità che abbiamo introdotto'. Lui entrò e tutto quello che riuscì a dire fu: 'Mhmm... mhmm_ mhmm..'"
Poi Mary gli mostrò i risultati che il call center aveva raggiunto, e in alcuni casi superato, tutti gli obiettivi di retention, livello del servizio, produttività customer satisfaction e via dicendo. "Se mi avessi chiesto il permesso di installare delle sfere da discoteca ti avrei risposto: 'Non se ne parla neppure'", dichiarò Gary alcuni mesi dopo. "Ma di fronte al successo. non si discute."
Preso atto degli ottimi risultati che erano stati conseguiti, Gary approvò l'adozione di iniziative analoghe a tutti i livelli dell'organizzazione, utilizzando il gruppo di Lori come benchmark interno. Modificò anche la dichiarazione di visione dell'organizzazione, inserendovi questa frase: Lavoriamo con allegria e buonumore per fornirvi la customer experience ideale nel settore delle comunicazioni private.
I risultati iniziarono a migliorare nettamente in tutto il gruppo. Il primo anno superarono l'incremento del 25 per cento della retention che era stato posto come obiettivo, e da allora hanno sempre mantenuto un livello analogo. "Alcuni operatori hanno cercato di ottenere una posizione meglio retribuita all'interno del gruppo, ma poi sono tornati da noi perché qui si trovavano bene", racconta Marv.
Fra il 1997 e il 2001 la produttività, che era già elevata aumentò ancora del 20 per cento e i call center di Sprint hanno vinto diversi premi di customer satisfaction.
Il gruppo si pone di anno in anno obiettivi sempre più ambiziosi. "Li abbiamo raggiunti tutti", dice Mary.
Ma in passato lei valutava i progressi secondo altri parametri. "Prima camminavo per i corridoi e sentivo continuamente lamentele, vedevo sempre gente imbronciata. In queste situazioni si tende a filtrare un poco le cose e a destare meno attenzione di quanto si dovrebbe.
"Ma da quando è cambiata la nostra cultura tutti sono più contenti, più allegri e decisamente meno tesi. Adesso, quando passo per i corridoi e vedo qualcuno imbronciato, oppure ho la sensazione che ci sia qualche problema, sollevo subito le antenne. Adesso so che non è normale che ci siano dei problemi, quindi affronto subito la situazione e in questo modo le cose migliorano."
Mettere in pratica la filosofia
Mentre in passato Mary Hogan si limitava a redigere relazioni, adesso è diventata una sorta di animatrice. "Quando la mattina attraverso il call center ho come l'impressione di salire su un palcoscenico", spiega. "A seconda dello stato d'animo del momento indosso qualcosa di buffo e originale, oppure metto un po' di musica e invito un operatore a ballare con me.
"Lavoro nei call center da trentasette anni e sono la prova vivente che si può davvero cambiare. Il mio stile di management non ha nulla a che fare con quello che praticavo alcuni anni fa. Cambiare mi ha permesso di far conoscere a tutti il mio lato umano. Mi comporto in modo spontaneo e tutti mi vedono per quello che sono veramente. Mi sentono anche, perché spesso mi faccio delle belle risate sonore."
Mary ha avuto numerose possibilità di passare a incarichi di maggiore responsabilità. "Eppure non mi decido ad accettarli. Questi ultimi anni sono stati i più intensi e vitali della mia carriera, adesso lavoro veramente con passione."
"Abbiamo superato così tanti limiti che credo che ormai nulla ci possa più fermare. È evidente, tuttavia, che ogni volta che si intraprendono nuove iniziative ci si avventura su terreni nuovi e inesplorati. E non si tratta tanto di avere l'autorizzazione a sperimentare, perché qui tutti hanno la loro buona dose di autonomia, quanto piuttosto di assumersi dei rischi.
"È un po' come in Star Trek. Abbiamo il coraggio di andare dove nessuno e mai stato prima."
Tratto da "Fish!" Sperling & Kupfer - lettura consigliata dal Gruppo Telecom Italia
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